Тринадцать лет на айфонах, пять — на швабрах: история iCover

Если зайти на любой крупный российский маркетплейс и набрать в поиске почти любой электрический прибор или недорогой бытовой предмет — от беспроводных наушников до чемодана, от подставки под монитор до офисного стула — с приличной вероятностью один из продавцов сверху поисковой выдачи будет называться «iCover» или «Ридберг». На маркетплейсе это выглядит как два разных магазина с разным ассортиментом. В реальности — это одна и та же группа компаний с товарооборотом 16,5 миллиарда рублей.

Интересна даже не сама цифра. Интересно, что эта компания родилась в 2007 году — и тринадцать лет торговала айфонами, аксессуарами к ним и премиум-акустикой. И только в 2020-м, переживая пандемию, прошла резкий пивот в сторону «всего подряд». То, что снаружи выглядит как «нишевый магазин неприметно стал торговым домом за пять лет», на самом деле — история восемнадцатилетней компании, которая в середине жизни сама себя сильно перепридумала.

Удобно, что основатель iCover Дмитрий Шконда за последние три года рассказывал об этом бизнесе три раза: я разговаривал с ним для колонки на vc.ru в ноябре 2023-го, и потом Борис Преображенский записал с ним два больших подкаста «Практика DAYS» — в октябре 2024-го и апреле 2026-го. Сложив эти три интервью с бухгалтерской отчётностью трёх юрлиц и выгрузками с Ozon и Wildberries, можно довольно подробно собрать историю — и проверить, какие из обещаний прошлых лет уже сбылись, а какие нет.

Глава I2007–2020: тринадцать лет на айфонах

Октябрь 2007 года. Дмитрий Шконда после университета не мог никуда устроиться — выглядел слишком молодо даже для своих лет. В какой-то момент он продавал в машине знакомому мобильный телефон, разговорился, узнал, что тот делает сайты, и попросил один себе. Сайт стоил сто долларов. Так — буквально, в эпизоде из двух абзацев — появился iCover.ru.

Контекст имеет значение. В 2007-м только что вышел первый iPhone, в Рунете вырос iPhones.ru, и в нишу «всё для яблочного пользователя» полезли десятки маленьких онлайн-магазинов. iCover был одним из них — но сумел дойти живым до 2020-х, когда большинство современников схлопнулось.

Первые полтора года на сайте даже не было корзины. К 2012 году открылся первый розничный магазин в Москве. К 2017-му компания получила статус Apple Authorized Reseller — авторизованного реселлера Apple. На этом моменте бизнес можно было считать состоявшимся: ниша, бренд, признание производителя.

А вот дальше начались проблемы. Около 2017–2019 годов на рынок мощно вышли федеральные сети — re:Store, «М.Видео», DNS, — и Apple стал давать им такие розничные цены, что они оказались ниже закупочных цен iCover. Плюс план продаж, плюс невозможность получить часть ассортимента. От тяжёлой Apple-техники iCover пришлось постепенно отказаться, и компания стала смотреть в сторону соседних ниш — гаджеты, аксессуары, премиум-акустика, «всё то, что не интересно федералам в среднем плюс».

Тринадцать лет компания торговала айфонами и тем, что вокруг айфонов: чехлы, переходники, наушники, акустика, VR-гарнитуры. Шконда сам в 2023-м описал ассортимент той эпохи коротко: «Мы продавали акустику по 100 тысяч рублей и всё люксовое, высокотехнологичное». Аудитория — состоятельный покупатель, который сначала читает обзоры, потом смотрит на цену.

К началу 2020 года это всё выглядело так: три розничных магазина в Москве, около сорока сотрудников вместе с курьерами, маленький склад, выручка около 560 миллионов рублей в год. Не маленький, но и не среди федеральных лидеров. Крепкий региональный бизнес, который ничего особенно революционного не делал. И тут пришла пандемия.

Глава II2020: «Делайте, что хотите»

Лучше всего то, что произошло в 2020-м, объясняет сам Шконда — в моей колонке на vc.ru в ноябре 2023 года. Когда страна закрылась на карантин, людям перестало быть очень нужно за 100 тысяч рублей слушать музыку — но стало срочно нужно компьютерное кресло, потому что внезапно работаешь из дома. И журнальный столик. И табуретка.

Эти товары на сайте iCover, по словам Шконды, «болтались» в небольших количествах. Команда выгрузила ассортимент на маркетплейсы — и вдруг массово пошли заказы.

Шконде это сначала не нравилось. Премиум-акустика — это статус, узнавание, выученные клиенты. Журнальный столик — это случайно зашёл, случайно купил.

Не верил и более того не хотел заниматься вёдрами, швабрами и стульями, когда мы продавали акустику по 100 тысяч рублей и всё люксовое, высокотехнологичное. Рост начался в тот момент, когда условно я сказал: ладно, делайте, что хотите. Дмитрий Шконда, vc.ru, ноябрь 2023

Это, пожалуй, главный ключ ко всей последующей истории. Не закон о параллельном импорте, не приход маркетплейсов, не привлечение инвесторов — а буквально момент, когда основатель сам себя отстранил от выбора товаров. Перестал отбирать ассортимент по уровню «премиальности» и доверил товарную политику тем, кто видел маркетплейсные продажи каждый день.

В подкасте Преображенского 2024 года Шконда уточняет, что речь шла об одном конкретном человеке: «У нас есть конкретный человек, я его в эфире не буду называть, который, по моей оценке, вот этот перелом сделал и дал возможность поверить, что так можно людьми управлять, так можно им задачи ставить и такой результат они могут давать». Этот сотрудник в итоге получил долю в бизнесе, остался работать на той же позиции и стал, по словам Шконды, портретом, по которому в компании теперь ищут новых.

А чуть позже у компании случился второй похожий перелом — на этот раз финансовый. Кто-то — Шконда тоже не называет — научил iCover работать с оборотным капиталом. До этого «понятие отсрочки, финансового цикла, стоимости денег было для нас вообще: есть и есть, но непонятно, что с этим делать». После — компания договорилась о месячных и двухмесячных отсрочках с локальными поставщиками, потом с импортёрами, потом постепенно научилась брать у банков сначала по 30–50, потом по 500–600 миллионов рублей кредита. Из розницы, где у тебя три магазина и ты живёшь от продаж к закупке, компания вышла в массовый сегмент, где можно управлять оборачиваемостью склада и финансировать рост в долг.

То есть в 2020–2021-м было не одно прозрение, а два, и сделали их разные люди. Один — открыл «делайте, что хотите», второй — научил всю компанию по-новому считать деньги. Без первого не было бы товара, без второго — на него не было бы денег.

Шконда вспоминает эпизод: «один сотрудник за один день сделал на маркетплейсах столько, сколько розница делала в месяц». Тут и стало понятно, что игра поменялась.

В 2020-м выручка компании — 560 миллионов рублей. В 2021-м — уже 2 миллиарда. Рост в четыре раза за один год. С этого момента и начинается основная часть нашего сюжета.

Глава III2022–2025: четыре года ускорения

В 2021-м у группы уже были оба ключевых юрлица — ООО «АЙКОВЕР ПРО» и ООО «РИДБЕРГ». Вместе они продали в тот год товаров на 2,2 миллиарда рублей и заработали 64 миллиона чистой прибыли. По бухгалтерским меркам — обычный средний онлайн-магазин с традиционными остатками: 200 миллионов в запасах, 200 миллионов в дебиторке, скромный банковский долг.

Дальше темп уже не сбавлялся. С 2021 на 2022 оборот вырос с 2,2 до 3,6 миллиарда — плюс 62% за год. С 2022 на 2023 — до 6,2 (+70%). В 2024-м случился скачок до 12,5 миллиарда (×2 за год). В 2025-м — 16,5 (+32%).

На 2026-й Шконда называет план в 23 миллиарда. На 2028-й — цель в 50. Если получится, iCover из крепкого среднего онлайн-магазина превратится в одного из заметных российских мультикатегорийных селлеров.

Глава IVЭра маркетплейсов и «продавай всё»

К 2023–2024-му российская e-commerce окончательно стала миром маркетплейсов. Ozon, Wildberries и Яндекс Маркет стали доминирующими каналами розничных продаж в рунете; независимые интернет-магазины либо научились с ними жить, либо медленно вымирали. iCover сделал то, что в этой ситуации делают все умные — перестал с ними конкурировать и стал их использовать.

В апрельском интервью 2026 года Шконда подтверждает структуру каналов почти буквально: «Ну, пусть будет ОЗОН, ВБ примерно поровну и Яндекс от общего объёма процентов 10». Свой собственный интернет-магазин при этом коммерчески не работает — и, по словам основателя, в ближайшие год-два не заработает.

Розница не может найти пока ответ на вопрос, зачем она нужна непродовольственно. Цены должны сравняться, по идее, маркетплейсы и традиционные розницы — не за счёт того, что розница их опустит, а за счёт того, что на маркетплейсах они существенно поднимутся. Дмитрий Шконда, основатель iCover, апрель 2026

Только называется этот формат больше не «интернет-магазин гаджетов». Это «мультикатегорийный селлер». У тебя есть логистика, твой склад, твои карточки товаров, твой рейтинг на платформах — и ты начинаешь заливать в эту воронку всё, что имеет положительную юнит-экономику. Электроника — да. Бытовая техника — да. Аудиооборудование, микрофоны, студийное железо — да. Посуда, кухонные вытяжки, освещение — да. Чемоданы — да, и ещё как.

На вопрос, что у группы сейчас флагманский товар, Шконда отвечает мгновенно: «Чемоданы, наверное». На маркетплейсах их доля в этой категории — около 30%. Двадцать контейнеров в месяц только чемоданов. Это уже не про то, что «iCover продаёт гаджеты». Это про умение запускать товарную категорию с нуля, выстраивать поставки, договариваться с площадками — и наращивать долю до тех пор, пока ты в этой нише не один из лидеров.

Поэтому сейчас, если зайти на Ozon и посмотреть ассортимент iCover или Ридберга, глаз не увидит никакой «специализации». В каталоге около двух тысяч SKU, и это всё. Доля собственной торговой марки Ридберг в выручке за первый квартал 2026 года — около 62–65%; остальное — закупленные у вендоров товары других брендов.

Как устроен товарооборот по источникам

Удобная цифра, чтобы понять структуру. В подкасте 2024 года Шконда раскладывал товарооборот на четыре источника так: собственная торговая марка Ридберг — около 30%, эксклюзивные импортные контракты с зарубежными вендорами — ещё 30%, локальные партнёрские продажи (когда компания берётся представлять интересы российских брендов на маркетплейсах) — ещё 30%, и оптовый B2B-канал — около 3%.

За полтора года между интервью пропорция сильно сдвинулась. К началу 2026-го доля собственной марки Ридберг выросла с 30 до 62–65%, и оставшиеся примерно 35% делят между собой закупки у внешних вендоров. То есть импорт и партнёрские продажи постепенно вытесняются собственным брендом — по крайней мере на бумаге, ведь физически большая часть «собственной марки» — это всё равно импорт из Китая, просто с наклейкой Ridberg.

Мы случайно стали B2B-инфраструктурой для крупных вендоров

Тут есть один поворот из колонки 2023 года. К тому моменту iCover уже работал не только с локальными партнёрами вроде Karcher или «Бюрократа», но и с глобальным брендом Mars — компания стала «технологическим партнёром по организации их продаж на маркетплейсах». То есть iCover — это не просто селлер, который перепродаёт чужой товар по цене с наценкой; это в каком-то смысле инфраструктурная компания, которая берёт у крупного вендора право продавать на маркетплейсе и делает это лучше, чем вендор сам бы делал. Услугу. Уровень такого партнёрства предполагает довольно серьёзный уровень доверия рынка к команде.

Закрытие офлайн-розницы — лето 2023-го

До 2023 года у iCover в Москве были свои розничные магазины — наследие нишевых нулевых. Перед окончательным закрытием их пытались спасти ещё одним пивотом: переделать в концепцию «умный дом», ставку на B2C-инсталляции и связанную электронику. Не получилось. Шконда в 2024 году описал это в характерной манере: «Дохлая лошадь перестала свистеть, и волевым решением это направление бизнеса закрыли».

А почему вообще пришлось закрывать, объяснение, опять же, в его собственных словах: «CPO — стоимость привлечения клиента — стал космически высоким, а трафика нет. Розница не жизнеспособна, ещё три года назад её судьба была понятна. Появились маркетплейсы, и бизнес-модель перестала быть перспективной». Это та же самая фраза 2026 года про «розницу, которая не нашла ответа на вопрос, зачем она нужна непродовольственно» — но в 2023-м она звучит ещё и как описание собственного закрытого эксперимента.

Каналы перевернулись за два года

В колонке 2023-го Шконда указывает на тогдашнюю структуру каналов: Ozon — лидер, в полтора раза больше Wildberries; Яндекс Маркет и Мегамаркет вместе делают примерно половину объёма Wildberries. Если посмотреть на выгрузки маркетплейсных отчётов 2025 года, картина другая. У iCover на Wildberries — 3,3 миллиарда против 2,4 на Ozon. У Ридберга разрыв ещё драматичнее: на WB рост с 0,95 до 2,27 миллиарда за один год (×2,4 за 2024–2025), на Ozon одновременно сокращение с 1,94 до 1,71. То есть за два года основная площадка для группы поменялась.

Команда удвоилась за два года — и это главная боль основателя

В 2023-м, по словам Шконды, в компании работало около 220–240 человек: 135 в офисе, 80 на складе, ещё 10 на удалёнке. К октябрю 2024-го офисный штат вырос до 200+, а темп найма ускорился до **30 человек в месяц** в офис. К апрелю 2026-го команда — 450+ человек (220–230 в офисе, остальные на складе и производстве). Удвоение за два года при семидесятипроцентном костяке топ-менеджеров, которые работают в компании по 3–5 лет и больше.

В подкасте 2024 года Шконда называл главным своим геморроем не выручку, не маркетплейсы и не банковские ставки, а ровно эту штуку: «При такой большой скорости роста персонала очень быстро устаревают процессы, регламенты, положения, взаимосвязи, вся оргструктура. Сотрудникам часто кажется, что это полный хаос, ничего нет, никаких процессов нет, постоянно новые люди какие-то — и ничего не улучшается, потому что и год назад так было». По цифрам компания работает, а изнутри ощущается как стройплощадка. И это будет так ещё несколько лет вперёд при таком темпе.

Шконда в 2026-м называет ротацию, при которой все «свои навсегда», нереализуемой опцией: «Или вверх, или очень быстро вниз». Но для пятилетки роста это всё равно очень сильная история удержания.

Глава VЧто они продают на самом деле

Чтобы перейти от красивой формулы «мультикатегорийный селлер» к конкретике, я выгрузил отчёты по товарам обоих селлеров — iCover и Ридберг — на Ozon и Wildberries за четыре года, с 2022-го по 2025-й. Это около 92 тысяч строк с названиями, ценами, количеством продаж и выручкой по каждому SKU. И вот что в этих 92 тысячах строк видно.

Главная категория группы — пылесосы, а не чемоданы

В интервью Шконда называет чемоданы флагманом — это, видимо, его субъективное ощущение последнего года. В деньгах флагман другой. На пылесосы и уборку приходится 2,87 млрд рублей маркетплейсной выручки в 2025-м — это самая большая категория и у iCover, и у Ридберга. На пике, в 2024-м, было ещё больше — 3,1 млрд. У iCover в 2024 году пылесосы давали 41% всей выручки на маркетплейсах; у Ридберга — 37%.

Топ-SKU здесь — робот-пылесос Xiaomi Robot Vacuum S20+ (100 миллионов рублей за год на одном Ozon) и пылесосы под собственной маркой Ridberg DX700S и DX115C (140 миллионов вдвоём только на Wildberries). По сути, iCover — крупный российский дистрибьютор пылесосов Xiaomi, который параллельно делает свою линейку под брендом Ridberg.

Чемоданы — самая быстрорастущая категория

Чемоданы за четыре года выросли в группе с 65 до 1 424 миллионов рублей. Это рост в 22 раза. В 2025 году чемоданы дали 13% выручки iCover и 17% выручки Ридберга — то есть из микросегмента превратились в третью по размеру категорию. У iCover линейка S/M/L (три размера) суммарно даёт почти 290 миллионов рублей на Wildberries; у Ридберга — большой дорожный чемодан L и средний M делают столько же.

Шконда называет долю в чемоданной категории на маркетплейсах около 30%. Если точная цифра близка к этому — это уже почти позиция лидера в рознице, не локальный эксперимент.

«Прочее» — это товары для ванной комнаты

На третьем месте по выручке в группе стоит то, что не уложилось ни в одну специализированную категорию — 1,64 миллиарда рублей в 2025-м. Если посмотреть, что внутри, видно вполне конкретный профиль: силиконовые ершики для унитаза под маркой RidbergHome (97 миллионов рублей двумя цветами), шторы для ванной (на 175 миллионов несколькими SKU), карнизы для ванной, коробки для хранения обуви, обувницы в прихожую, коврики противоскользящие, электробритвы серии BlackStone.

Иными словами, это не «всё подряд» — это целенаправленный заход в категорию недорогих товаров для дома и ванной, которая за 2024–2025 годы выросла больше, чем в 3 раза.

То же самое словами: какая категория сколько иксов сделала с 2022-го по 2025 год, от самой быстрой к самой медленной.

• Чемоданы и сумки — 65 → 1 424 млн руб, ×22. Самая взрывная категория, из микросегмента стала третьей по размеру в группе.
• Пылесосы и уборка — 805 → 2 869 млн руб, ×3,6. Главная категория по выручке. На пике в 2024-м было 3 107 млн.
• Товары для дома (ершики, шторы, обувницы, карнизы) — 485 → 1 641 млн руб, ×3,4. Целенаправленный заход в household под маркой RidbergHome.
• Аудио и наушники — 422 → 1 362 млн руб, ×3,2. Стабильный рост, доля в группе почти не изменилась — 14–15%.
• Мебель — 849 → 1 976 млн руб, ×2,3. Самая медленная из больших — выросла почти в два раза медленнее остальных категорий.

Для контекста: группа на маркетплейсах в целом за эти три года выросла с 3,13 до 9,68 миллиарда — ×3,1. То есть почти все категории, кроме мебели, бежали быстрее средней по группе. А чемоданы — быстрее группы в семь раз.

Топ-позиция в мебели — не лофт-столы, а вешалки

Мебель — вторая по размеру категория группы (1,98 миллиарда в 2025-м). Но если посмотреть на конкретные товары внутри неё, картинка любопытная: топ-SKU у iCover на Wildberries — «Вешалки для одежды», 314 тысяч штук за год на 139 миллионов рублей. У Ридберга в топе тоже вешалки (177 тысяч штук, 84 миллиона), плюс «Стулья для кухни» (78 миллионов).

То есть собственная мебельная фабрика в Воскресенске, которая делает столы, стеллажи и тумбочки в стиле лофт, действительно занимает в выручке группы 1–2% — ровно столько, сколько Шконда и называет в интервью. Большая часть «мебельной» категории — это китайские вешалки и стулья, которые группа закупает и перепродаёт под маркой Ридберг. Собственное производство пока — отдельная инвестиционная история, а не источник большей части выручки в этой категории.

Wildberries обогнал Ozon — у обоих селлеров

В 2022–2024 годах Ozon был для группы основным каналом. В 2025-м это перевернулось. У iCover на Wildberries — 3,29 млрд против 2,42 на Ozon. У Ридберга разрыв ещё драматичнее: на WB рост с 0,95 до 2,27 миллиарда за один год (×2,4), на Ozon одновременно сокращение с 1,94 до 1,71. Ровно тот же сюжет «iCover копит, Ридберг чистится», что мы видели в БФО, на маркетплейсах виден как массовый переезд продаж с Ozon на Wildberries.

Средний чек снижается

В 2022 году средний чек по продажам iCover на маркетплейсах был 2 952 рубля, в 2025-м — 2 012. У Ридберга — 3 379 → 1 915 рублей за тот же период. Это прямое следствие диверсификации: чем больше дешёвых household-категорий (ершики, вешалки, коробки), тем ниже средний чек на продажу. Для маркетплейсной модели это нормально — компания торгует объёмом, а не единичным дорогим товаром.

Но эта же динамика немного объясняет, почему маржа в БФО держится на тонком уровне 1,5–3%: дешёвые товары конкурируют только по цене, и каждая копейка комиссии маркетплейса бьёт по марже сильнее, чем у электроники с чеком 25 тысяч.

Один и тот же вопрос, три разных ответа

Если читать три интервью Шконды подряд — мою колонку 2023-го, подкаст Преображенского 2024-го и его же подкаст 2026-го, — открывается одна занятная штука. На один и тот же по сути вопрос «как именно вы это делаете» Шконда за два с половиной года давал три заметно разных ответа.

Ноябрь 2023: «Надо положить швабру, поставить цену и запустить рекламу. Такой ответ. Как именно это делать, в какой момент, я не знаю». Этап «получилось как-то само».

Октябрь 2024: «Общее правило — посмотреть, кто много продает, и понять, что сделать так, чтобы нам быть на их месте. Карточки не идеальные — мы сможем сделать лучше, цена не идеальная — мы сможем за счёт объёма взять, привезти их в десять раз больше, получить цену ниже. Ну и бренд свой прилепим посимпатичнее, чем у них какой-то ноунейм». Этап «у нас уже есть метод, но это в основном про эффективность».

Апрель 2026: «В модели „как продавать“ всё меньше остаётся механик. Все, весь фокус внимания смещается в конкурентном рынке на продукты». Этап «эффективность доточена, дальше выигрывать только за счёт того, что ты продаёшь, а не как».

Если эти три цитаты поставить рядом, виден маршрут зрелости: от наивно-смешного «положить швабру» через структурно-операционное «посмотреть кто, сделать лучше» к стратегически-продуктовому «весь фокус на товарах». Это не самый громкий, но, наверное, самый содержательный эффект пятилетки роста — основатель сам учится отвечать на собственный вопрос всё точнее.

Глава VIМебельная фабрика: история одной мечты

Любой успешный продавец на маркетплейсе рано или поздно упирается в одну и ту же стену: маржа. Ты можешь привозить в страну чужие товары сколько угодно быстро, но чем дольше идёт конкуренция, тем тоньше становится твой процент на каждой сделке. Платформа забирает комиссии. Логистика дорожает. Другие селлеры учатся тому же, что умеешь ты.

В этот момент у мультикатегорийного продавца обычно возникает одна и та же идея: сделать собственный бренд. Не перепродавать чужое, а производить своё. Если собственный бренд продаётся хотя бы на тех же объёмах, маржа на нём будет в разы выше. Плюс ты перестаёшь зависеть от поставщиков и курса.

Именно в этом, видимо, и была идея ООО «ФАБРИКА РИДБЕРГ» — мебельного производства, которое группа запустила как третье юрлицо. Шконда конкретизирует: фабрика находится в Воскресенске, общая площадь — 3 200 квадратных метров, два участка — корпусной мебели и металлокаркаса. Производят мебель на металлокаркасе в стиле лофт — столы, стеллажи, тумбочки.

В подкасте октября 2024-го, когда производство только запустилось, Шконда даёт операционный портрет: на фабрике 20 человек, выпускают всего три SKU без привязки к цветам, текущая производительность — около тысячи изделий в месяц при целевой в десять тысяч. Первые SKU отвезли на маркетплейс за месяц до интервью, то есть в сентябре 2024-го. К тому моменту в фабрику было вложено «миллионов 80, наверное» — и это согласуется с балансом: в БФО за весь 2024 год основные средства фабрики выросли до 146 миллионов, то есть в последний квартал года докупили ещё около 66 миллионов оборудования.

По оценке самого Шконды-2026, в фабрику суммарно вложено «несколько сотен миллионов рублей» — это уже включая аренду, фонд оплаты труда и капитальные вложения за весь 2024 и 2025 годы.

Доля в продажах произведённых самостоятельно товаров по-прежнему очень небольшая — может быть один, может быть два процента. Из плюсов могу отметить, что сильно растут компетенции, если есть это же товарная категория в продажах. Это открывает путь к пониманию справедливой цены, технологии. Если этот товар закупается, неважно, у локальных поставщиков или на импорте, сильно компетенции компании начинают в лучшую сторону отличаться, если производства у неё нет. Дмитрий Шконда о собственном производстве

На бумаге логика железная — собственный продукт, своя цена, понятная себестоимость. В реальности же первые три года фабрика болталась: что-то производила, на чём-то зарабатывала или слегка теряла. Поворотным стал 2024-й. Производство фактически встало (выручка в БФО — почти ноль), но именно в этот момент в компанию вложили 146 миллионов в новое оборудование. Кто-то решил, что старая модель не работала — и запустил новую.

В 2025-м новая фабрика заработала. Выручка подскочила до 94 миллионов. Казалось бы, старт. Только убыток при этом составил 86 миллионов — рекордный. Каждый заработанный рубль обходился фабрике примерно в два рубля расходов. Для только что запущенного производства это нормально — линии выходят на окупаемость не сразу. Но платит за эту фазу не сама фабрика. Платит вся остальная группа.

Сам Шконда честен про арифметику. В 2024 году, через полгода после запуска производства, он описал свой опыт в этом проекте редкой для бизнес-интервью самоиронией: «Я себя вспоминаю как человек, который сидит, работает женщина домохозяйкой и решает стать программистом 1С. Вот такая метаморфоза. Я почему-то наивно думал, что — ну что там, тоже бизнес, купил просто станки. Если бы я знал, что такое производство, я бы точно, как вернуть время назад, не полез туда». И добавил: «Я уже пожалел сто раз».

В 2026-м тон смягчился до ровного «минусов много, понятно». Но ставка делается не на то, чтобы фабрика вытянула экономику в ближайший год. Ставка — на компетенции. Когда ты сам производишь стол на металлокаркасе, ты понимаешь его настоящую себестоимость, лучше торгуешься с поставщиками такой же мебели из Китая и можешь вовремя поймать тренд, который ещё не стал хитом.

Обещание 2023 года — выполнено быстрее обещанного

Любопытно сравнить, как Шконда говорил про мебельный бренд в 2023-м и что получилось к 2025-му. В колонке 2023 года он рассказывал, что собственного производства как такового ещё нет — есть только сборочный конвейер на складских площадях, где из китайских деталей собирают столы и стулья, и своё картонное упаковочное производство. Оборудование для настоящей мебельной фабрики на тот момент только-только оплатили: «Оно начинает приходить в декабре, мы ещё что-то успеем в этом году сделать, но в следующем году точно будут товары, которые мы будем сами делать». То есть план — запуск производства в 2024-м.

Что мы видим в БФО? Ровно так и случилось: в 2024-м в фабрике появились основные средства на 146 миллионов (то самое прибывшее оборудование), а в 2025-м производство впервые сделало значимую выручку — 94 миллиона. Хронологически совпало с обещанием.

Куда более амбициозным был стратегический прогноз Шконды того же 2023 года: «В горизонте пяти лет Ridberg станет основой товарооборота». То есть собственная марка должна занять >50% выручки к 2028 году. По интервью 2026-го выясняется, что это уже произошло — доля собственной марки Ridberg в выручке группы за первый квартал 2026 года составляет около 62–65%. Получается, обещание исполнено за два года вместо пяти. Не за счёт фабрики, конечно, а за счёт того, что собственным брендом Ridberg маркируется почти весь импортный ассортимент группы. Но формально — обещание выполнено на трёхлетней опережении.

Глава VII2025: первый раз, когда музыка остановилась — но не у всех одинаково

В 2025-м с группой случилось то, что обычно случается с быстро растущими компаниями: разные части бизнеса начали жить разной жизнью. По бухгалтерской отчётности группа в 2025 году впервые показала плоскую динамику — выручка просела на 1% (с 14,0 до 13,9 млрд), а прибыль рухнула на 40% (с 351 до 210 млн).

В интервью же Шконда говорит про товарооборот — то есть валовой объём продаж по ценам полки до удержания комиссий маркетплейсов — и здесь цифра другая: с 12,5 в 2024-м до 16,5 миллиарда в 2025-м. Это плюс 32% за год. Эти две цифры не противоречат друг другу: бухгалтерская выручка считается уже после комиссий и в чистом виде, а товарооборот в 16,5 млрд — это GMV, общий объём продаж клиентам. Рост по GMV в 2025-м был, и нешуточный. Рост по «бумажной» выручке — почти не было: маркетплейсы стали забирать заметно больше.

Два магазина, из которых состоит группа, повели себя по-разному — и это едва ли не самая любопытная деталь во всей истории. iCover продолжил расти, но едва-едва: плюс 3% по бухучёту. Ридберг, наоборот, впервые сократился: выручка минус 10%. Но Ридберг за тот же год полностью погасил все краткосрочные банковские займы (было 258 миллионов — стало ноль) и нарастил собственный капитал на 42%. iCover же продолжил накачивать склад и финансировать это займами: к концу 2025 года у него было два миллиарда товара на складах и почти 875 миллионов банковских долгов — это в пять раз больше, чем два года назад.

Сам основатель в интервью спокоен. На вопрос «почему у вас всё хорошо, когда у других не очень» он отвечает примерно так: маркетплейсы перестали субсидировать неэффективных селлеров, и это не «трагедия рынка», а нормальный процесс созревания.

Раньше дела были у всех хорошо, когда маркетплейсы сильно много инвестировали и субсидировали неэффективности отдельно взятых игроков. Сейчас они это делать перестают. Когда прилив сойдёт, мы увидим, кто купался без трусов. Дмитрий Шконда о текущей встряске на маркетплейсах

Один косвенный индикатор подтверждает рост сложности модели. Оборачиваемость склада группы, по словам Шконды, выросла с 62 дней (полтора года назад) до 88–90 (сейчас). То есть средний товар теперь лежит на складе на месяц дольше, прежде чем найти покупателя. Это либо следствие ассортиментной диверсификации (новые категории дольше выходят на оборот), либо общего замедления спроса — а возможно, и того, и другого вместе.

Глава VIIIЦифры по каждой компании

Прежде чем перейти к словам основателя, удобно один раз посмотреть на источник — таблицы из бухгалтерской отчётности группы, как она лежит в ГИР БО. Сначала суммарно по группе, потом по каждому юрлицу отдельно. Все суммы — в миллионах рублей.

Если присмотреться к этим четырём таблицам последовательно, видно почти всё, о чём была статья. Группа выросла в 6 раз. Внутри неё есть две очень разные торговые компании: одна копит запасы и долги, вторая чистит баланс. И есть отдельное юрлицо, которое уже два года живёт за счёт того, что в него докладывают займы, — оно же даёт основной убыток группы.

Глава IXГолос основателя: что говорит Шконда

В интервью «Практике DAYS» Шконда отвечает на десятки вопросов — от структуры комиссий маркетплейсов до того, не пора ли продавать компанию. Самые показательные ответы — ниже, как короткие зарисовки. По ним видно, что в основе спокойствия основателя лежит не самоуверенность, а довольно жёсткая дисциплина мышления.

Глава XЧто это была за история — и куда дальше

Если отжать восемнадцать лет в два предложения, получится так. В октябре 2007-го молодой человек, не нашедший работы после университета, заказал себе сайт за двести долларов и тринадцать лет торговал айфонами и премиум-акустикой. Когда в 2020-м пандемия сломала логику премиум-розницы, основатель отдал команде право самим выбирать ассортимент — и за следующие пять лет компания выросла почти в тридцать раз и стала торговым домом на 16,5 миллиарда рублей с собственной мебельной фабрикой.

По пути случились три вещи. Первая — формальная: маркетплейсы стали основным каналом продаж в рунете, и iCover оказался среди тех, у кого к этому моменту уже была логистика и команда, чтобы этим воспользоваться. Вторая — психологическая: основатель перестал отбирать товары по уровню «премиальности» и доверил товарную политику тем, кто видел маркетплейсные продажи каждый день. Эта вещь обычно остаётся за кадром — а в случае iCover, кажется, была главной. Третья — стратегическая: на росте мультикатегорийного селлера группа решила не остановиться, а пойти в сторону собственного продукта и вертикальной интеграции, запустив мебельную фабрику в Воскресенске.

Первые две вещи сработали блестяще — за них группа получила свой почти тридцатикратный рост и место среди заметных игроков рынка. Третья — та, что про фабрику, — пока работает в минус и съедает по четверти годовой прибыли. Но именно она, по логике основателя, и есть то, чем компания будет конкурировать в 2027–2028 годах, когда «продавать чужое» окончательно станет лотереей.

В 2026-м основатель называет план 23 миллиарда товарооборота. На 2028-й — 50. Это очень амбициозно: с текущих 16,5 до 50 — это утроение за три года. У компании, которая за прошлый год выросла на треть, а в плоскости БФО почти не выросла — вполне понятная задача со звёздочкой.

На отдельный вопрос, кстати, основатель тоже отвечает спокойно: серьёзных предложений о покупке не поступало. «Лично у меня нет отложенных денег. Я все деньги инвестирую в компанию», — говорит он. И добавляет в полушутку, что если кто-то из больших соберётся в сигарной комнате обсуждать его покупку, он бы туда сходил «разок, посмотреть».

Сама же конечная цель формулируется у него предельно сдержанно. Не выход на IPO, не построение «русского Amazon», не передача компании следующему поколению. В подкасте 2024 года он сформулировал её так:

Я всегда хотел большую компанию, просто большую. Мирилом её у меня являются товарооборот и количество персонала. <...> Это какой-то клуб по интересам, который можно делать у себя внутри и им управлять, привлекая лучших сотрудников. Это прямо здорово и прикольно. Дмитрий Шконда, октябрь 2024

Без миссии, без сторителлинга, без «изменим мир к лучшему». Просто «хочу большую компанию» и «прикольно работать с лучшими людьми». Удивительно, насколько такая формулировка редка для основателей бизнесов этого масштаба — и насколько она внутренне честна.